Modelo Covid-19 y el rol de las empresas:
materialización de tendencias.
Kirishu
El Foro Económico Mundial anticipó hace más de 14 años, en su primer Informe de Riesgos Globales, la probabilidad e impacto de las pandemias. Desafortunadamente, la materialización de este riesgo tras la llegada del Covid ha sorprendido tanto a organizaciones públicas o privadas de cualquier país, sector y tamaño.
Al final de la primera ola de la pandemia, Kirishu en colaboración con Corporate Excellence -Centre for Reputation and Leadership- lanzó un modelo que identifica las capacidades puestas en marcha por las empresas en la gestión de la pandemia, vigente tanto en su momento inicial como actual. El modelo, disponible en la web empresaconfuturo.com, identificó 10 aspectos clave para lograr una empresa preparada y resiliente, que pueda actuar en vez de reaccionar antes los riesgos internos y externos.
Teniendo presente las capacidades del modelo, mostramos la materialización de estos 10 aspectos actualizándolos con nuevos datos y tendencias.
Propósito: 4 de 10 empresas cuenta con propósito definido y activado
El propósito como brújula en un mundo en constante cambio
Las empresas impulsadas por el propósito entienden intrínsecamente por qué existen y a quién están mejor enfocadas para prestar sus servicios, independientemente de lo que vendan hoy en día (Global Marketing Trends Find your focus 2021 de Deloitte).
Según la última carta de Larry Fink a los CEOs a lo largo de 2020, hemos visto cómo las empresas con propósito claro y mejor perfil ambiental, social y de gobernanza (ESG), han superado a sus pares. Durante 2020, el 81% de una selección representativa a nivel mundial de índices sostenibles superó a sus índices principales de referencia.
Pero la historia va más allá. No es sólo que los índices ESG tengan un mejor rendimiento, sino que sectorialmente se observa que las empresas con mejores perfiles ESG están evolucionando mejor que sus pares, disfrutando así de una “prima de sostenibilidad”1.
Capacidad Gestión:
Públicamente la capacidad de colaboración ha sido la más significativa, sin embargo, internamente el foco estaba en Gestión.
La carrera hacia “el nuevo valor empresarial”
Según PwC, hay cinco fuerzas principales que impactan en la transformación de las organizaciones y que se han acelerado por el Covid: asimetría en la distribución de la riqueza; disrupción tecnológica y climática; edad y otras presiones demográficas; polarización de la sociedad impulsada por el nacionalismo y el populismo; y la disminución de la confianza en las instituciones.
En este contexto las empresas deben ampliar sus definiciones de valor. Además de los valores financieros, del ecosistema y del propósito, las organizaciones deben brindar confianza y diversidad. Se habla de confianza de forma holística, incluyendo la imagen de marca, sostenibilidad, diversidad y reputación. Esto implica un nuevo estilo de liderazgo —más humano y empático (Creating a Sustainable Digital Economy in 2021 and Beyond, IDC).
El empleado es el garante del aseguramiento de la actividad.
Un mayor enfoque en valores y comportamientos
Los líderes empresariales esperaban inicialmente la pérdida de productividad como consecuencia del brusco cambio al teletrabajo. Así lo reflejaba el PwC CFO Pulse en abril, donde casi el 50% de los directivos financieros entrevistados así lo manifestaban, sin embargo, dos meses después esta cifra se redujo al 26%.
La flexibilidad y automatización del trabajo no ha sido algo puntual para dar respuesta a la crisis; es una evolución de cómo, cuándo y dónde se hace el trabajo. Los responsables de las organizaciones deben tener una imagen clara de lo que está sucediendo, abordando proactivamente los problemas relacionados con la distribución equitativa del trabajo, los acuerdos de flexibilidad y el agotamiento de los empleados y su bienestar (How business can emerge stronger, PwC).
Según el HR Trends Report 2021 del Top Employers Institute, el desafío pasa por crear una cultura de conexión colaboración y confianza en un entorno digital, mientras que se promueven a la par la inspiración y rendimiento de todos los empleados.
La Comunicación interna se vuelve clave en la gestión
Refuerzo de la comunicación interna
En situaciones de crisis y de trabajo remoto la comunicación interna se ha convertido en una herramienta fundamental no sólo para mantener la actividad de la empresa, sino también para lograr una experiencia atractiva, atrayendo y reteniendo el mejor talento.
En 2021, la comunicación interna de la empresa ganará fuerza para afianzar el compromiso y mantener la motivación del equipo. De hecho, el 66% de las empresas ha reforzado ya su comunicación interna a causa de la Covid-19 y se prevé que esta tendencia se mantenga el próximo año, según Sodexo.
Capacidad de Transformación:
Las nuevas formas de trabajo despliegan su potencial
De los Recursos Humanos a la Gestión de la Experiencia
Según el Technology and People at Work del Top Employers Institute, el teletrabajo ha supuesto el bote salvavidas al que han tenido que subirse muchas empresas, y con ello ha surgido la necesidad de capacitar digitalmente a la organización con herramientas colaborativas, de gestión en la nube, de control del tiempo o protocolos de seguridad informática con un mayor alcance, entre otros.
Estamos a las puertas de un cambio fundamental en el concepto de trabajo que transformará los comportamientos, habilidades y cultura de las organizaciones donde construir un entorno de trabajo dinámico no limitado por la hora del día o el espacio físico; empoderar a los equipos y a una fuerza de trabajo diversa, y fomentar también la colaboración hombre-máquina. De acuerdo, al estudio realizado por Sodexo el 77% de los responsables de RR.HH. considera que la gestión de personas les será un gran desafío.
En 2021, dos tercios de las empresas europeas invertirán en tecnologías de experiencia humana (HX), transformando así las funciones de Recursos Humanos contemplando así experiencia integral del empleado para atraer y retener al mejor talento (Creating a Sustainable Digital Economy in 2021 and Beyond de IDC).
La innovación se vuelca en la monetización.
Una ola de innovación tras el Covid
En medio de todas sus dificultades, es posible que 2020 haya sido el año con el ritmo más rápido de innovación que el mundo haya visto hasta ahora. Ejemplo de ello es el desarrollo récord de vacunas, nuevos modelos de negocio hasta nuevas formas de interacción con el cliente y colaboración entre sectores, todo ello en simultáneo y apoyándose en la transformación digital.
La pandemia nos deja aprendizajes y cambios importantes en innovación, provocando cambios en la mentalidad de los equipos, que buscan oportunidades en situaciones difíciles, y disminuyendo una de las principales barreras a la innovación, como era la tendencia al “acomodo” de empresas y consumidores. La situación vivida también ha ayudado a las organizaciones a ser más abiertas y buscar espacio de colaboración y cocreación que les ayuda a compartir conocimientos y asumir más riesgos; todo ello ha sido posible gracias a los procesos de transformación digital al servicio de la innovación (McKinsey, The next normal arrives: Trends that will define 2021—and beyond).
Capacidad de Compromiso y Colaboración:
Impulso decidido de las empresas por la colaboración público-privada
Apuesta en firme de la Unión Europea por la colaboración Publico -Privada.
La pandemia ha demostrado que ninguna organización por sí sola puede abordar los desafíos económicos, ambientales, sociales y tecnológicos del mundo complejo e interdependiente en el que nos movemos. Tras sucesivas olas del virus y diferentes criterios de gestión la confianza de la sociedad en gobiernos ha caído posicionando a las empresas como la única organización confiable (Barómetro de Edelman), competente y ética.
En este momento en el que se están sentando las bases para la reconstrucción se hace más necesario que nunca para afianzar la confianza en la recuperación un uso eficiente y transparente de los recursos disponibles. La Agenda de Davos ha marcado el camino para la cooperación global en la reconstrucción tras la pandemia, basado en la transparencia, inclusividad y en la colaboración versus la competición.
Un informe reciente del Tribunal de Cuentas Europeo ha puesto de manifiesto la apuesta de la Unión Europea por la colaboración público-privada (CPP) como fórmula complementaria a la licitación tradicional para movilizar inversiones, permitir el desarrollo de infraestructuras críticas y optimizar el uso del presupuesto público. Para ello previamente es necesario, análisis comparativos, políticas y estrategias de estado, y énfasis en transparencia.
Los grupos de interés, factor transversal de diferenciación
Capitalismo inclusivo
Aunque el impacto de la pandemia está aún por calcular, hay estudios que muestran que será muy desigual, tanto a nivel económico como social o ambiental. Se hace preciso una forma de capitalismo que reconozca y sirva a todas sus partes interesadas.
Sin dejar de prestar atención al capital económico debemos también prestar atención al capital relacional. Crear valor y mejorar los resultados a corto plazo es necesario para cualquier organización, pero ya no suficiente. Debemos tener en cuenta las condiciones que se dan en su ecosistema e incorporar el resto de los capitales a su ecuación de creación de valor compartido.
Se vuelve clave disponer de una metodología que permita priorizar e incorporar las expectativas de los grupos en la gestión de las organizaciones (Stakeholders Capitalism, LLyC).
“Las empresas impulsadas por el propósito entienden intrínsecamente por qué existen y a quién están mejor enfocadas para prestar sus servicios, independientemente de lo que vendan hoy en día ”
Kirishu
